- La constructora gallega prevé ingresar más de 400 millones en 2022 tras sumar 321 millones en 2021 y recuperar los niveles preCovid
- Maneja diversas palancas para obtener financiación alternativa
«Prudencia, cautela y rigor para lograr un crecimiento rentable».
Esta es la máxima que se impone José Luis Suárez, presidente de Copasa, para afrontar la crisis económica actual, acentuada por la guerra en Ucrania que ha desbocado aún más los precios de los materiales de construcción y de la energía.
La constructora gallega dejó atrás en 2021 las mayores dificultades derivadas de la pandemia y retornó a beneficios en el ejercicio, con récord además de cartera de contratación, superior a los 2.189 millones de euros. En paralelo, el grupo analiza diversas opciones para mejorar su posición financiera e impulsar su crecimiento, entre las que sobresale desinversiones en sus activos concesionales.
Copasa cerró 2021 con unos ingresos de 321,1 millones de euros, lo que supone un 15,3% más que los 278,5 millones de 2020
El resultado bruto de explotación (ebitda), por su parte, se situó en 46 millones, de manera que registró un beneficio neto de 11,88 millones, frente a los 14,9 millones que perdió en 2020, en plena pandemia.
En el último año Copasa elevó su cartera de contratación a máximos históricos, con más de 2.189 millones, frente a los 1.816,6 millones de 2020, es decir, un 20,5% más. Del total, España abarca 1.046 millones, el 47,8%, y los mercados internacionales 1.143 millones, el 52,2%.
Para 2022, la constructora con sede en Ourense proyecta una cifra de negocio de más de 400 millones, con crecimientos notables del ebitda, por encima de los 50 millones. En ese crecimiento, Copasa pretende que España gane aún más peso como su primer mercado. «Lo necesitamos, tenemos mucha estructura aquí que no conseguimos rentabilizar», explica Suárez en una entrevista con elEconomista.
Asimismo, la apuesta de la compañía discurre por potenciar su posición en Estados Unidos para convertirlo en su segunda área geográfica, en detrimento de Latinoamérica, donde observa menores oportunidades por la crisis. Seguirá, no obstante, con el foco en tres países de esta región: Brasil, Colombia y México. En Perú y Uruguay, por el contrario, su interés está paralizado.
«Estados Unidos ya se ha convertido este año en la segunda área después de América Latina y se va a convertir en poco tiempo en el segundo país, después de España»
«Se ha ido cambiando todo el panorama de las zonas geográficas», expone Suárez. «América Latina era una parte importante para nosotros, pero empezamos a ver que va a decaer porque no hay oportunidades y no hay balanzas fiscales suficientes en estos países para salir rápido del problema», abunda. «Por el contrario, estamos viendo un crecimiento en Estados Unidos muy importante; ya se ha convertido este año en la segunda área después de América Latina y se va a convertir en poco tiempo en el segundo país, después de España», apostilla.
En Estados Unidos, la firma ya ha logrado seis contratos por cerca de 200 millones, todos en Texas. Éste y California, donde concurre por la línea de alta velocidad en consorcio con Acciona, son los dos estados prioritarios. «Creemos que vamos a seguir creciendo», asegura el presidente y accionista de control de la multinacional española.
Además, Copasa persistirá en Arabia Saudí, donde forma parte del consorcio que construyó, opera y mantiene el AVE Medina-La Meca, y en Emiratos Árabes Unidos, así como, en Europa, en los países escandinavos, con Suecia como punta de lanza.
En su desarrollo, Copasa quiere igualmente ganar protagonismo en el negocio de concesiones tanto de infraestructuras de transporte como hospitalarias o de agua. En España las oportunidades siguen siendo muy limitadas, pero observa con interés proyectos como el plan de carreteras de Aragón, la Ciudad de la Justicia de la Comunidad de Madrid o el plan de aparcamientos de Madrid.
Parálisis en concesiones
«El negocio concesional en España sufre una paralización muy grande desde hace varios años por la ley de desindexación y por la inacción política y administrativa», recuerda. «No sé si vamos a ser capaces de revitalizarlas o no», añade. Ahora bien, mira con expectación la llegada de los Fondos Next Generation de la Unión Europea, aunque precisa que «seguimos con un desconocimiento muy grande de para qué van a servir o cómo se van a organizar». Por ahora las cifras de licitación de obra pública han crecido significativamente, singularmente por parte de Adif, pero «los fondos que parecía que iban a fluir al mundo privado para acometer proyectos compatibles con los objetivos de momento no sabemos cómo van a ser», advierte.
En Brasil, por su parte, ha puesto el foco en el anillo viario de Belo Horizonte y otras iniciativas de agua; en Colombia en el plan de autopistas 5G; en México en ferrocarriles y carreteras; y en Arabia Saudí y Omán en depuradoras.
En la actualidad, sus concesiones representan alrededor del 50% del negocio. Sus activos más relevantes son las tres autovías que gestiona en Galicia, un proyecto de carreteras en Uruguay y uno de agua en Brasil. También tiene otras concesiones más pequeñas, como depuradoras, estaciones de servicio o aparcamientos.
Suárez abre la puerta a dar entrada a socios en sus principales concesiones, de manera individual o en un lote
Suárez abre la puerta a dar entrada a socios en sus principales concesiones, de manera individual o en un lote, con el objetivo de reforzar su posición financiera para reducir deuda y crecer con nuevos proyectos concesionales. La compañía espera novedades este año.
El grupo trabaja, en general, en lograr fórmulas alternativas de financiación, como ya lo fue el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF), en el que enfrenta el vencimiento de un bono de 40 millones de euros el próximo 24 de julio. La empresa analiza su amortización o, en función de la situación de los mercados, su refinanciación.
«Nos preocupa la situación en general que hay; veníamos de la pandemia y parecía que se había solucionado, pero este año hemos recibido un coletazo mucho más grande no previsto con la inflación, la subida de los costes de las materias primas y la energía… Y por si fuese poco desde hace un mes el acelerador de la guerra en Ucrania», alerta el presidente de la compañía. Todo ello «nos lleva a planteamientos sobre todo de cautela, prudencia y rigor. Eso es lo que es más importante para nosotros». «En el negocio estamos muy motivados de analizarlo con el mayor rigor posible y de mitigar los riesgos; rigor en la selección de los negocios, en las ofertas, con prudencia y cautela, y todo eso a la vez compatible con el mantenimiento de la actividad, con el crecimiento», subraya.
En la parte financiera, agrega, «igual o con más motivo, la misma prudencia, la misma cautela y el mismo rigor». «Debemos intentar tener las alternativas de financiación para que no sea un freno», subraya. «Siempre hemos sido un poco pioneros y fuimos la primera empresa que debutó en el MARF», rememora Suárez. «La preocupación es tener alternativas y más cuando estás en el negocio concesional, al que seguimos viendo con interés, pero es muy intensivo en capital y hay que ser imaginativos y tener fórmulas que permitan adelantarte a esas necesidades, porque si no te quedas sin la materia prima necesaria para ese negocio», explica. «Lo estamos haciendo desde el rigor y asegurando la estabilidad en todo caso; un crecimiento sostenido, pero sobre asegurando la estabilidad», remacha.
La opción de vender una parte del capital de la matriz ha estado sobre la mesa, aunque «no parece que sea el camino»
Fruto de esa búsqueda de alternativas figura el acuerdo firmado a finales de 2021 con Macquarie Asset Management por el que la firma australiana ha proporcionado unos 60 millones de euros en financiación mediante deuda al consorcio que opera la autovía gallega AG-31, con Copasa como socio de referencia con un 70%. Pero se prevén nuevas decisiones que implicarán predominantemente a sus activos concesionales. «Las concesiones las utilizamos como herramienta financiera y de crecimiento», indica. Así, «una empresa que está en el negocio concesional siempre tiene que tener un plan de desinversiones en la cabeza», afirma. En este escenario, «todo es susceptible de venta». Descarta, no obstante, seguir a otras constructoras que han vendido sus divisiones de servicios. «Queremos permanecer», asegura.
La opción de vender una parte del capital de la matriz ha estado sobre la mesa, aunque «no parece que sea el camino». «Seguramente será más razonable hablar de posibles socios financieros para proyectos o grupos de proyectos que para toda la compañía», puntualiza. «Y siempre con la idea de que sea el camino más rápido y más fácil para poder crecer y asegurar la trayectoria ascendente» de la empresa, remarca el empresario, que incide en que en cualquier caso «no hay ninguna urgencia». «Todo está abierto, pero no con esa necesidad de tomar la decisión mañana; hay unas cuantas palancas que se pueden utilizar y estamos viendo cuáles son las mejores», remata.
